Appunti e memorie di Ivan Venturi

Fare Videogiochi

 
 

Riprendiamo il tema del FARE VIDEOGIOCHI in gruppo. O tramite società.
Allora, riagganciandomi a quelli che a mio parere hanno decretato l’inizio della fine della Simulmondo, individuo alcuni errori ‘classici’ o ‘storici’ che possono capitare nella vita (e morte) di un’azienda.

CRESCITA NON CONTROLLATA: spesso, quando nasce un’azienda di videogiochi da un gruppo amatoriale di singoli individui, amici o colleghi, essa si configura come una sorta di maestranza artigianale, un team ristretto e affiatato, con un’organizzazione agile. Quando questa azienda si trova nella necessità di crescere, aumentare la propria produttività, il proprio personale e i propri investimenti, le cose si complicano, esponenzialmente. Perchè se in cinque persone si produce un videogioco all’anno, passando da cinque a cinquanta persone non se ne produrranno dieci all’anno. La progressione non è matematica, e le problematiche aumentano geometricamente. Come un esempio fatto da Ricky Cangini, se ho bisogno di fare una torta mi serve un cuoco e un’ora. E non è che con dieci cuochi ci metta un decimo del tempo. Ci metto lo stesso un’ora!I

In Simulmondo nel 1992, cioè prima dell’inizio dell’avventura edicola (che, voglio precisare su un commento di un lettore, fu una idea imprenditoriale totalmente di Francesco, io mi occupai solo di realizzarne la produzione), eravamo una ventina di persone, su un numero ridotto di progetti. Avevamo finito Dylan Dog gli Uccisori e Millemiglia, e ci dedicavamo alle prime tre avventure edicola di Dylan Dog e Diabolik (3+3) alle quali dedicammo tempo, idee ed energie, fino all’uscita in edicola. Andarono particolarmente bene, e cavalcando l’onda Francesco decise di lanciarne altre, insomma il numero delle uscite (e dei ritmi di produzione) diventò improvvisamente 3-4 volte superiore, anche considerando che, mentre per realizzare le prime 3+3 avventure (oltre la ‘macchina software e produttiva’ necessaria) avevamo speso quasi un anno, ora ci trovavamo nella situazione di mantenere la cadenza edicola mensile per tutte le testate, vecchie e nuove. Cercammo di aumentare le risorse umane in tutti i modi possibili, di automatizzare l’automatizzabile, di semplificare il semplificabile (le avventure persero molto spessore e qualità rispetto alle precedenti), ma alla fine il tutto significò un aumento proporzionale delle ore-uomo spese. Ci trovammo tutti (e intendo decine di persone) a dover mantenere dei ritmi umanamente insostenibili, lavorando sempre, giorno, sera, festivi, feriali.
Si tenga inoltre presente che io ero direttore di produzione. Nel 1992 avevo 22 anni e ovviamente non ero laureato in informatica, avendo dedicato a Simulmondo (e al servizio militare) tutto il mio tempo dopo il diploma. Non avevo le competenze tecniche e organizzative per controllare tecnicamente questa trasformazione. E parlo di competenze assolutamente complesse, che affronterei con estrema serietà pure adesso, che ho quasi vent’anni di esperienza in più di allora.
L’errore fu quindi quello di voler crescere troppo velocemente. La struttura aziendale ne fu talmente stressata, sotto tutti i punti di vista, da subire traumi irreparabili.

Quando nasce una piccola azienda e si è in un piccolo gruppo, diciamo che si lavora come ‘artigiani’, principalmente poi sempre su commesse esterne. Si lavora 80 per ricavare 100 e guadagnare 20. Quando questa azienda deve crescere, perchè aumenta il lavoro, perchè decide per una strategia di espansione, se si rimane ‘artigiani’ vuol dire che bisogna lavorare 160 per ricavare probabilmente 180 e guadagnare sempre 20. Meno, in proporzione. Perchè ingrandendosi l’organizzazione non è più così agile, si perde tempo nella comunicazione e organizzazione interna, a formare i nuovi addetti, eccetera. Per guadagnare meno del doppio bisogna lavorare più del doppio. Come modello di businness proprio non va!
E anche questo è un errore che mi sono trovato a fare, negli anni successivi a Simulmondo, stavolta non solo come direttore di produzione ma anche come imprenditore.
Il modello aziendale deve essere ristrutturato, e certamente non contando sul fatto che le persone rinuncino completamente al tempo libero e al sonno.

NON-SPECIALIZZAZIONE: altro errore che si tende a fare, è quello di non specializzarsi. Inizialmente, quando si è ‘piccoli’, si tende a fare tutto, a prendere e a dedicarsi a tutti i lavori che capitano, a tutto ciò che ci porta la marea. Simulmondo si dedicava ai videogiochi adventure, adventure-arcade (diventati poi edicola), gli sportivi e gli sportivi manageriali, tra i quali il calcio, la realizzazione di videogiochi e multimedia conto terzi, software didattico/accademico (se ne occupava un professore napoletano, tale Iuppariello, che realizzò questi software di chimica e fisica. Mi ricordo che fumava le sigarette -ancora si fumava di brutto dentro gli uffici, non c’era la legge Sirchia- usando un bocchino molto aristocratico. Tipo simpatico). Insomma, davvero tantissima carne al fuoco.
Crescendo come azienda, e crescendo anche il mercato (esponenzialmente), diventa impossibile dedicare le stesse energie che si dedicavano all’inizio a ogni progetto, a ogni tipologia o merceologia di prodotti. Bisogna tagliare dei rami e fare delle scelte, a meno che non si possa investire tantissime risorse, oltre che nell’aumento delle risorse, anche nella ristrutturazione di cui sopra, dal passaggio da ‘piccoli’ a ‘grandi’. Cosa che spesso non è possibile fare, perchè i capitali da investire mancano.
Quindi, non potendo fare piani di investimento seri, se si continua a seguire tutto, succede che ci si trova a poter dedicare pochissimo tempo a ogni cosa, e il prodotto (anzi, i tanti prodotti) perderà inevitabilmente qualità.

Parlando di questi argomenti con Ricky Cangini, quando ci siamo visti l’ultima volta, mi ha detto quello che era il suo parere, che ritengo giusto, anzi lampante. Lo espongo.
Simulmondo aveva, negli anni, raggiunto un eccellenza nella simulazione di calcio, sia giocato come ‘partita’ sia come ‘manageriale/strategico’.
Probabilmente, avendo continuato a investire su quello, e magari tagliando qualche (molte) altre cose, si sarebbe riusciti a ricavare negli anni successivi una nicchia, uno spazio nel mercato (che nel frattempo era cresciuto notevolmente, con investimenti impensabili per l’Italia) che magari avrebbe consentito all’azienda di continuare a esistere.
Mi trovo perfettamente d’accordo con Ricky.

- – - – -

Queste sono cose che sono l’ABC della cultura di impresa, ma purtroppo tale cultura di impresa è spesso totalmente assente, o quasi. E quindi questi errori sono un classico, si ripetono in continuazione, sono ‘storici’.
Per quanto mi riguarda, nonostante uscissi da un’esperienza intensa e produtivamente formante come Simulmondo, la cultura d’impresa con la quale mi trovai ad affrontare la mia esperienza autonoma (quando mi misi in proprio), era bassa. Ma io ne ero assolutamente all’oscuro!
Se manca la cultura di impresa, è più che probabile che manchi completamente la consapevolezza di tale ignoranza.

p.s.: diffidate di chi vende diavolo e acqua santa contemporaneamente. Per esempio, diffidate assolutamente di chi produce videogiochi didattici, magari di educazione stradale, e nello stesso momento produce un videogioco al limite della blasfemia, per esempio con protagonista un feroce inquisitore medievale. Diffidate, gente, diffidate!

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Nel 1987 ho fatto il primo videogioco della Simulmondo, prima software house italiana. Da allora ne ho fatti altre migliaia.
Dalla fine del millennio scorso faccio videogiochi educativi ed ora anche simulatori di guida e avventure di inquisitori medievali.
Poi nel 2003 ho fondato Koala Games, ora diventatata TIconBLU. E mi occupo di un bel po' di altre cose videoludiche varie.
E...VIVA I VIDEOGIOCHI ITALIANI!