Appunti e memorie di Ivan Venturi

Fare Videogiochi

 

Scritto daIvan Venturi il 12/02/2011 in 1997, 1998, amministrazione, colors con 2 Commenti


Verso fine 1996 le cose non andavano proprio male. Eravamo sopravvissuti. L’idea di produrre una serie di videogiochi in edicola come editori era stata abbandonata.
Eravamo comunque arrivati a produrre il master della prima puntata, che nel frattempo era diventata smisuratamente grossa, con 3 giochi oltre quello principale (chi ha voglia di scaricare Neverworld li può vedere): un’arcade con protagonista un robottone giallo ammazzatutti nella realtà virtuale, una specie di adventure tutto basato su dialoghi psicologici. Il terzo non me lo ricordo! Il tutto aveva una certa forza, un suo fascino particolare, indubbiamente una grande originalità. Però con alcune pecche di fondo non indifferenti. La prima: come mi fece notare l’ex-Simulmondiano Ciro Bertinelli appena vide le prime schermate, è che avevamo realizzato tutto in 320×200, risoluzione ormai superata, dato che su PC la maggior parte delle cose erano 640×480. La seconda: una struttura di vendita praticamente inesistente, un sistema di promozione basato unicamente su pagine promozionali sulle riviste dell’epoca (K in primis, con la quale avevamo stretto un rapporto di forte collaborazione – Roy Zinsenheim, al tempo direttore della rivista succeduto al fondatore Riccardo Albini,  mi aveva affidato un inserto di 8 pagine per 12 numeri di fila. E in tale inserto spesso avevamo parlato anche di Neverworld, o meglio RAVEN, come poi si chiamava l’opera intera). Infine la terza: per produrre quella puntata avevamo speso circa 10 volte di più di quanto avremmo dovuto, sia in tempo sia in denaro.
Comunque arrivammo a fine 1996, contribuendo in maniera consistente con nostri investimenti personali.

Abbandonata l’idea di essere editori di noi stessi, in un periodo in cui le edicole erano piene di cd-rom di ogni tipo, dalle peggio schifezze alle edizioni economiche di giochi famosi, ci dedicammo alla realizzazione di videogiochi conto terzi. Cioè ci mettemmo a farli per gli altri. E trovammo la nostra ragion d’essere.

Eravamo rimasti una forza creativa e produttiva notevole, e difficilmente i clienti non ne rimanevano impressionati. Producevamo in tempi piuttosto rapidi dei videogiochi che, per quei budget, erano quasi incredibili (nota: per quei budget). Lavorammo per almeno una dozzina di diversi editori, tra i quali Jackson Libri, Hobby & Work e altri del genere, e tanti di quei piccoli editori che pubblicavano robaccia in edicola. Questi, quando trovavano noi, andavano al settimo cielo, dato che con i soldi che loro spendevano per fare una schifezza, noi producevamo comunque fosse un videogioco vero, con una trama, un’idea, grafica 3D e doppiaggi.

Avevamo realizzato la nostra classe di progetto, che ora si chiamerebbe engine: quasi completamente basata sul visual basic, ci consentiva di produrre in tempi rapidissimi adventures 2D (fatti con grafica 3D renderizzata) con tutti i fronzoli necessari. Ci consentiva inoltre di attivare nuovi collaboratori nel giro di pochissimo tempo. Un programmatore faceva una sorta di stage, cioè il montaggio di un gioco accompagnato da un programmatore senior, cosa che durava un 2-3 mesi, dopodichè diventava autonomo.
Realizzammo anche diversi titoli totalmente arcade, o strategici, o simulatori. Il 3D realtime però lo avvicinammo solo verso la fine, quando ormai era troppo tardi.
In totale, dal 1996 al 1998 abbiamo prodotto oltre una cinquantina di titoli.

Fu in quegli anni che cominciai a ideare e produrre (dato che bene o male tutti i progetti erano da me ideati e diretti) solamente videogiochi didattici o educativi. Se erano adventures, erano basati su uno spessore storico o scientifico ben definito (al quale lavorava una persona dedicata del team) e c’era sempre una sezione ipertestuale di consultazione. Oppure, come nel caso dei giochi del robottino Biko che producemmo per la Finson, erano videogiochi didattici per i bambini dai 6 ai 10 anni sulla matematica o sulla lingua italiana, con una qualità devo dire piuttosto alta, anche pedagogicamente. Insomma, pur concepite casualmente, c’erano delle belle trovate didattiche, oltre che ludiche. Il fatto di dedicarmi completamente a contenuti ‘veri’, ‘utili’, ‘educativi’ iniziò a entusiasmarmi (e non ha ancora finito di farlo). Cominciai a specializzarmi nell’usare il videogioco come medium per comunicare temi insoliti rispetto alla maggior parte dei prodotti sul mercato. Fu per questo che arrivammo a produrre titoli di altissima qualità educativa, in particolare i Maestri del Gioco, 4 cd-rom che producemmo per Clementoni e Paravia, direttamente in collaborazione con le loro redazioni di esperti. Fu un’esperienza davvero istruttiva.

Nel frattempo, poi, producevamo anche un milione di altre cose: video in 3D per la pubblicità, illustrazioni 2D-3D per la Henkel (per le varie colle eccetera), video interattivi per macchine da luna park, cd-rom di cataloghi aziendali, videogiochi di formazione per le banche, siti web, programmi di amministrazione. Ci davamo sotto, eravamo attivissimi e il lavoro non mancava.

La struttura di Colors funzionava così: c’era un apparato amministrativo, composto da mio fratello e da un altro nostro amico laureato in legge. Io ero ideatore, direttore di produzione e commerciale di punta, nel senso che ero io che presentavo i progetti ai clienti e che gestivo i contatti produttivi con essi. Vi erano vari responsabili: storyboard, visual, graifca 2D, grafica 3D, montaggio, engine software (anche se non lo chiamavamo così), tester. In particolare, il visual e la grafica 2D erano di competenza di due professionisti particolarmente in gamba, che con grande spirito di avventura si dedicarono completamente alla nostra avventura. I responsabili seguivano tutti i progetti, per la loro fase specifica. Poi vi erano i singoli collaboratori per ogni progetto: lo storyboarder, il redattore/scrittore (per i contenuti storici o educativi), il visualizer, il grafico 2D, il grafico o i grafici 3D, il montatore, il musicista. Poi vi erano dei programmatori che lavoravano all’engine. Eravamo molto numerosi e c’era un giro di gente molto grosso, vivacissimo.

Ma ci mancava una cosa. Non avevamo un responsabile finanziario.

Facevamo male i conti. Per esempio, se per un videogioco fatturavamo 20.000.000 di lire (il fatturato di ogni prodotto che vendevamo era dai 15 ai 30 milioni di lire, quindi dai 7500 ai 15000 euro, più quasi sempre una parte in royalties legata alle vendite dopo una certa soglia- che praticamente non abbiamo mai visto in nessun caso), ne spendevamo almeno 17 o 18 (di milioni) in costi vivi: grafica, storyboard, doppiaggi, eccetera. La cosa che non consideravamo erano i costi fissi, i costi delle missioni (i viaggi in auto o in treno), le spese impreviste, i computer o l’hardware da rinnovare ogni tanto, tasse varie, assicurazioni eccetera. Gli stipendi di noi soci erano l’ultimo dei problemi, nel senso che ci pagavamo quando potevamo e il minimo necessario alla sopravvivenza. Comunque in pratica una serie di costi trasversali che incidevano pesantemente su ogni progetto. E praticamente, con ogni progetto se andava bene andavamo in pareggio. Spesso ci andavamo in perdita, quasi senza rendercene conto.

E’ male quando lavori già da un po’ e non ti riesci a pagare lo stipendio. Non è la normalità, ragazzi, è un campanello d’allarme bello grosso. E’ una sirena che annuncia il bombardamento in corso da parte della Luftwaffe. Pretendete sempre di ritagliare la vostra parte, altrimenti c’è qualcosa che non va, di malsano, in quello che sta facendo o in quello in cui siete coinvolti.

La maggior parte delle volte, al posto di un videogioco del valore di 20 milioni, ne consegnavamo uno del valore di 30, pur fatturandone 20. Troppa passione, troppo entusiasmo. In particolare, una mia visione molto miope del bilancio di ogni progetto. Se una cosa viene venduta a 20, deve costare 10 o 12, ed è su quei 10 o 12 che bisogna ragionare, cercando di sfruttare le risorse al meglio. E’ che non è facile, tenere sott’occhio i conti. Specialmente quando si pensa quasi totalmente alla produzione. Inoltre, è una gran rottura di scatole, una noia mortale, conti che poi difficilmente portano belle notizie (specie se li si fanno alla fine del progetto e non all’inizio…). Però vanno fatti, pena un casino mega.

Praticamente eravamo in un vortice di produzione. Gli anticipi dei progetti appena avviati ci servivano a saldare parte dei conti dei progetti precedenti, con una situazione debitoria continua e decisamente stressante per tutti, a tutti i livelli. C’era quindi una continua necessità di cercare lavoro, per saldare il costo del lavoro precedente, ma con un gap che aumentava a ogni progetto.

Per raddoppiare il fatturato, praticamente dovevamo raddoppiare il lavoro, il che però aveva l’effetto nefasto di aumentare in maniera esponenziale i rischi. Che non raddoppiavano. Quadruplicavano.

Altro errore che commettevo, ma che purtroppo era la linfa del nostro sistema di vendita, era che io inventavo dei nuovi progetti, che iniziavamo, cioè mettevamo in pre-produzione, e in quella fase cercavamo un editore. Quindi ogni tanto c’erano dei progetti che rischiavano di rimanere invenduti e che dopo un po’ eravamo costretti a svendere. Ricordo per esempio Inside the animals, una serie di simulatori di animali, nella quale si diventava un condor (rapaci), un crotalo (serpenti) o un puma (felini). Idea un sacco originale, bella realizzazione, in collaborazione con l’Università di Bologna per la parte di zoologia. Lo vendemmo allo stesso costo di un gioco di calcio balilla. Pazienza, pensavo, è andata così. Invece no, non era così semplice. La vendita sottocosto aggiungeva 5-6milioni ulteriori di indebitamento.

Aggiungo che avevamo una commercialista rincoglionita, per usare un termine tecnico e poetico e del tutto riduttivo rispetto alle sue reali competenze, che pensava solo a sbrigare l’ordinaria amministrazione e ignorava completamente lo stato del bilancio. Il bilancio quindi non era altro che una rottura di scatole a fine anno, che tanto si risolveva mettendo a ‘immobilizzazione immateriale’ (cioè investimento in tecnologie) tutti i costi di produzione, che tanto erano solo software (grafica o programmazione o progettazione) e quindi li potevi ficcare dove ti pareva. Una Srl non è uno scherzo. Non basta vedere com’è messo il conto corrente per capire in che stato si versa.

Un bel giorno, mio fratello decise di cambiare commercialista, e finalmente arrivò la doccia fredda. Ci rendemmo conto di come eravamo realmente messi. Inizio 1998. Ma l’azienda ormai era fatta così, eravamo fossilizzati su quel modus operandi: preprodurre il progetto, vendere il progetto, produrre il progetto, consegnare il progetto.

Cosa sarebbe successo se, per ipotesi, un cliente ci avesse garantito l’acquisto di un certo numero di progetti, che noi avremmo regolarmente avviato, e poi avesse cambiato idea, magari poco prima di poter emettere le fatture di anticipo?

LO SAPRETE NELLA PROSSIMA PUNTATA!!!

saludos!

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Costituendosi in Srl, cioè Società Responsabilità Limitata, ci si trova ad aver a che fare, ogni anno, con la chiusura del BILANCIO.
Questa ‘cosa’ è inizialmente (e non solo) una bestia difficile da comprendere. Il cosiddetto Bilancio a due partite!
Non voglio entrare nei tecnicismi, rimandando l’approfondimento tecnico alle sedi opportune, vedi studi commercialistici o ragionerie varie.
Fatto sta, che quando sento qualcuno che ha avviato una SRL e in pratica non sa cosa sia il bilancio, tremo al posto suo. Tremo perchè penso a tutti i guai che mi sono procurato in passato non avendo una consapevolezza precisa di cosa fosse.
Il bilancio è la fotografia dell’azienda, la sua radiografia. Da una parte c’è lo STATO PATRIMONIALE, cioè cosa possiede la società, cosa sta ammortizzando, o il suo indebitamento, o le sue immobilizzazioni. E’ diviso in PASSIVITA’ e ATTIVITA’. Dall’altra parte c’è il CONTO ECONOMICO, che comprende da una parte i COSTI e dall’altra i ricavi.
Lo stato patrimoniale è l’andamento finanziario. Il conto economico è quello economico.
Faccio un esempio: supponiamo di avere una casa. Nello stato patrimoniale inserirò il valore della casa nelle attività, l’indebitamento (il mutuo ancora da pagare) nelle passività. Nel conto economico, invece, inserirò i costi mensili delle utenze eccetera, e nella parte dei ricavi le entrate derivanti dall’affitto (nell’ipotesi che questa casa sia in affitto).
Ecco: se avete una SRL e non avete capito un tubo o quasi, le soluzioni sono due. O fate un corso accelerato di amministrazione, ragioneria o contabilità come volete chiamarla, oppure meditate seriamente di affidarvi a qualcuno che prenda in mano, da amministratore, la vostra attività.
Il bilancio SEMBRA un noioso schema pieno di numeri e conti. In verità è un quadro ricco di sfumature, di aspetti, che meglio rivelano lo stato di salute dell’azienda meglio di qualsiasi altra cosa.
Parlo arabo? per qualcuno sì. Vi assicuro che c’è gente che fa questo mestiere (i videogiochi) e trascura questi aspetti, occupandosi solo di ottenere magari fidi in banca, di aver di che pagare i conti per i prossimi mesi. Tutte cose positive, ma che non bastano.
Qualche anno fa, in un’occasione di incontro del mondo dei videogiochi (che non specifico), chiacchierai con una persona (che non specifico) amministratore di un’azienda di produzione videoludica. Chiacchieravamo delle rispettive attività, e lui mi sparò investimenti di un milione di euro qua, un milione di euro là, eccetera. Io quindi rimasi sorpreso quando, alla domanda ‘quanto fatturi?’ (cioè quant’è il totale delle fatture che emetti, che volume di affari generi) mi disse serafico ‘Questa è un’informazione riservata’. Ecco: questo basta per farmi capire che questa persona è un pallonaro. A parte che i bilanci sono pubblici, e quindi basta che io interroghi la camera di commercio per leggere il bilancio di qualsiasi azienda, millantare investimenti milionari e poi nascondere il proprio fatturato, è decisamente una cosa ingenua. Evidentemente manca la conoscenza di alcune basi fondamentali della conduzione dell’azienda.

Questo va evitato assolutamente. A meno che non si desideri, prima o poi, saltare per aria e/o indebitarsi fino al collo, con le banche che poi non ti mollano per i vari anni a venire.
Certo, la Società Responsabilità Limitata, in caso salti per aria, è autonoma e affonda da sola, non si tira dietro i soci. Questo però solo teoricamente. Se l’azienda ha bisogno di soldi dalle banche, le banche, se il bilancio non dimostra una buona capitalizzazione, non danno soldi. A meno che i soci non mettano una ‘firmetta’, cioè si impegnino personalmente, a garantire anche come persone fisiche, coi loro beni. Le banche sono pescicani, anzi, peggio, diciamolo chiaro. non fanno niente per niente, è nella loro natura, e devono ridurre i costi all’osso. E i rischi. In questo momento di crisi, poi, i cordoni della borsa sono ancora più stretti. E se l’Srl affonda, e i soci hanno messo le firmette, i soci affondano con essa, facendo un patatrac che li massacra finanziariamente.

Le imprese produttrici di videogiochi in Italia difettano spesso, spessissimo, da questo punto di vista. Anche per questo che il fatturato totale dell’industria dei produttori di videogiochi, tolti Milestone e Ubisoft, è veramente ridicolo confronto a qualsiasi altro settore.
Ci sono delle realtà come Artematica, che sono consolidate e più che serie. Ci sono altre, e tante ce ne sono state, che sono condotte a dir poco amatorialmente, sottocapitalizzate, col fiato corto economicamente e finanziariamente, e che non hanno reali prospettive future.

Se si fa un’azienda di videogiochi, prima bisogna pensare a fare l’azienda (il che significa raggiungere un bilancio decente) e poi a far videogiochi. Fare le cose in ordine opposto può significare il non raggiungimento dei propri obiettivi.
Tante ce ne saranno, di aziende che nasceranno e moriranno per questi motivi, e tante ce ne sono state. Una di esse fu Colors, che fondai a 24 anni e chiusi quando ne avevo 29, dopo aver raggiunto un fatturato di quasi un miliardo di allora.
Prossimamente racconterò quest’esperienza, ricca, ricchissima di videogiochi prodotti, aneddoti, avventure di ogni sorta. Per ora Saludos!

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Nel 1987 ho fatto il primo videogioco della Simulmondo, prima software house italiana. Da allora ne ho fatti altre migliaia.
Dalla fine del millennio scorso faccio videogiochi educativi ed ora anche simulatori di guida e avventure di inquisitori medievali.
Poi nel 2003 ho fondato Koala Games, ora diventatata TIconBLU. E mi occupo di un bel po' di altre cose videoludiche varie.
E...VIVA I VIDEOGIOCHI ITALIANI!